新时代地市级大型公立医院清廉医院建设的实践探索与思考等调研报告汇编

（3篇）

新形势下三级公立医院

　　一、引言

　　医院运营管理除医院的定位外，还涉及运营过程的计划、组织、实施和控制，是管理手段和方法集的总称。目前国内医院呈现出内卷化趋势，倒逼处于医院生态链顶端的三级公立医院在运营管理模式上进行提升。三级公立医院的运营管理需要分析整体的医疗市场，找准医院的定位，发掘医院的优势。同时在内部管理制度与规范、服务流程标准化、人力资源管理、财务管理、经营策略与低成本、高质量运营方面进行加强。三级公立医院的运营管理是一个持续优化的过程，需要不断吸收新的运营管理理念，发掘运营管理过程中存在的问题，根据医院的实际情况，在模式上进行不断的探索与创新，从而达到优化医院内部资源配置和提升医院运营质量的目的，为患者提供更优质的医疗服务［1］。

　　二、三级公立医院运营管理的现状

　　当前多数三级公立医院经过多年技术和管理经验的积淀，已从单院区发展到多院区甚至医疗集团的运营模式。虽然在改善优势医疗资源总量不足、结构不合理、分布不均等问题上取得了长足的进步，但是在运营管理方面仍然存在许多欠缺。三级公立医院的管理者通常由技术型专家转换而来，对于医院整体的运营管理而言较为粗放，规范化程度与医院的扩展速度不匹配，导致医院内部虽然机构健全，但是经常会出现权责不清的问题。部分医院只注重技术、设备与人员等方面的提升，而忽视了对内部管理流程的重塑和对提质增效的不断追求。三级公立医院各科室和部门之间，将资源比拼放在首位，而忽视了对高质量、低成本的追求，甚至一些医院在高端设备仪器方面进行大量的投入，但是在日常的诊疗过程中，部分设备仪器很难发挥应有的作用，致使投入产出比不高。在取消药品和耗材加成后，一些运营管理能力较差的三级公立医院已出现了亏损的情形。虽然本世纪初期，一些知名的三级公立医院如华西医院已经开始逐步探索向专业化运营模式转型，成立了专门的运营管理部门，让每个科室的人、财、物得到专业管理，并以科室为单位，逐步优化流程，提高三级公立医院的运营效率，取得了不错的管理效果，但多数公立医院的运营问题依然众多。

　　三、三级公立医院运营管理模式当前存在的问题

　　1.组织架构和专业人才方面亟需加强。当前多数三级公立医院的组织架构仍然以传统的多级架构为主，实行分级管理，每个岗位有固定的工作职责，没有专门的组织架构和人员负责各模块的横向打通，管理人员的思想局限性较强，医院各部门之间存在过多的重复性工作，工作效率低下。另外，多数三级公立医院未成立相应的运营管理部门或虚拟组织，只是由财务部门代为履行相关运营职责，致使在实际的运营管理过程中，会计核算的占比过大，忽视了其他的运营管理职责。在现行的三级公立医院人才招聘和培养的过程中，未与私立医院一样引进和培养专门的运营人才，多数三级公立医院的领导也不具备挖掘此类人才的意识，这让形成完整的运营管理体系变得异常困难［2］。

　　2.重视业务能力轻视运营管理的意识普遍。三级公立医院的核心竞争力是其业务能力，只有提升业务才能提高其业界知名度和在患者中的口碑。由于医院领导层医学专业能力较强，所以三级公立医院的医疗质量和诊疗标准相对而言较为规范。但是在人、财、物的管理方面，由于考核指标的重视程度不同，对于应收方面的考核较多，而对于成本、资源方面的利用率的考核较少。不少三级公立医院由于科室之间的信息共享率不高，资源重复购买现象严重，导致后期设备的使用率低，设备折旧率高，造成了总体成本的提升。

　　3.财务管理体系不完善。医院的财务管理体系主要侧重于预算和成本的管理，但是由于多数三级公立医院的财务管理体系尚未完全覆盖至医院运营管理的全过程，更偏重于事后的审计，对于事前的预算管理和事中的成本压缩存在管理盲区。三级公立医院绝大多数属于事业单位的范畴，公益性让不少人忽视了其财务管理体系的不完善，尤其忽略了对运营成本的管控。由于公立医院的特殊性，国家未出台相应的核算标准，成本管理仅停留于纸面，未在财务管理体系设计时，没有对成本管理的方法及时进行更新。在预算管理方面，没有进行全面预算管理，预算变更较为随意，预算的范围、项目较粗，达不到预算管理的效果。多数管理层的思想意识还停留在预算只是走过场的阶段，对于全面预算管理对医院运营的影响认识不足。