交通系统国有企业2024年度人才队伍建设工作总结

2024年，公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，立足“智慧交通”发展实际，准确把握我省高速公路运营管理工作面临的机遇与挑战，以党建引领人才队伍改革发展，培养能干事、会干事、干成事的适应“智慧高速”发展的高素质干部职工队伍，有力推动了公司改革发展工作的不断深化。公司一线运营岗位人员平均年龄34岁，其中25岁至30岁的占到1/3，30岁至40岁的占到1/2以上，80后、90后已成为公司一线队伍的中坚力量。

一、主要工作情况

（一）坚持党建、文化引领，打造人才队伍“领航力”。一是坚持党建引领人才建设。公司深挖本土红色资源，结合身处峡江两岸的地域特点、业务实际打造了“明翰之光”党建品牌，形成“1个主品牌引领，6个区域特色品牌促进，N个支部品牌延展”的‘1+6+N’的党建品牌创建路径，坚持把党建重点工作与生产经营中心工作结合起来、与改革发展重点任务结合起来，一体部署、一体推进。以路段片区设置党总支，以基层单位设置党支部，选优配强支委班子，党支部书记与业务领导一肩挑，实现党建与业务的深度融合，切实增强基层党组织政治功能和组织功能。二是坚持文化赋能人才建设。将企业文化作为人才队伍建设的重要内容，构建了以兰文化为引领，涵盖价值观、发展愿景、形象标识等方方面面内容的“宜路兰香”文化体系，提炼出“五型宜路”发展规划、“10大运营理念”、“12个li行为路径”等特色工作法。依托“兰质提升工程”组建了管理探讨、文化传承、主业精进等八类共86个兴趣小组，开设“兰芝讲堂”在线学习课堂，推进“线上+线下”培训学习模式融合发展，开辟员工便捷化学习新通道，有效提升了员工的综合素质和业务能力。“兰质提升工程的建设实施与探索”作为全省唯一代表获评“2022年全国高速公路运营管理优秀案例”。三是坚持新质生产力赋能人才发展。公司积极顺应行业发展趋势和集团公司集约化管理理念，结合运营管理需求，探索建立监控集约化、扁平化管理模式，将基层站所管理从“分散监控”向“集约监控”转变，形成统一管理模式，缩短信息传递链条，使其组织架构更优，以更少的人力，集中发挥更大的效益，实现了管理流程规范化、降本增效具体化。积极探索智慧交通趋势下收费管理新模式，建成全省首个双层智慧云舱跨路段智慧收费站，通过智能化改造和高集成设备应用，有效实现了车道通行自助化、现场少人化、跨路段车道管控等功能，并优化岗位职能，取消夜班收费员值守，现场收费人员正式告别了传统夜班，云舱收费模式下劳动强度大大降低，人员配置也进一步得到优化。

（二）打造梯队培养体系，打造人才队伍“战斗力”。一是大力实施“201020”金兰人才计划。认真贯彻落实集团公司“创建世界一流企业”和“三年倍增计划”战略规划，结合公司“宜路兰香”企业文化品牌，制定了“201020”金兰人才计划。按照竞争选拔、分类分层、动态调整、强化激励、综合施教、跟踪问效的原则，从综合管理类和专业技术类两个方向建立健全公司干部人才培养体系，公开遴选“兰柱”（管理人才20人）、“兰苗”（青年人才10人）、“兰匠”（专业骨干人才20人）三个类别50名优秀人才，实施两年为一周期的“金兰”人才培育计划，完善了人才孵化机制，为公司储备了一批高质量青年人才。二是全面实施“大培训、大锻炼”活动。面对高速公路智慧化转型，公司积极探索员工转型发展新路径，开展“大培训、大锻炼”活动，将收费员由单一职能转变为稽核员、ETC发行员、机电维护员等等，建立区域化、扁平化、高效化的管理新体系。运用“兰芝讲堂”“兰质提升”工程等平台，全力挖掘和培育人才队伍的“尖子生”和“特色生”，盘活员工干事创业的激情和活力。通过学习锻炼、多岗历练的方式给公司员工搭建成长舞台，截止目前，共有112名员工参与公司内部学习锻炼，并积极与当地政府单位联系，为2名优秀管理人员提供外派政府单位驻点学习锻炼的机会。三是稳步推进稽核员岗位定岗。对标集团“揭榜挂帅”专项行动，在运营公司率先突破，研究制定了堵漏增收“揭榜挂帅”专项行动的方案和实施细则，与揭榜成功员工签订责任书，建立中期考核、成果兑现机制，对堵漏效率低、效果差的揭榜者进行黄牌约谈，在公司上下牢固树立起“智者上、能者上、谁有本领谁上”的鲜明导向，实现人员选聘与业务提升的双赢局面。