预算管理作为企业财务管理的“指挥棒”，对于企业管理效能提升有着举足轻重的作用。如何构建包括预算编制、预算执行控制、预算考核分析在内的预算管理闭环，使其兼具可应对市场变化的灵活性以及满足企业战略目标及业务发展需求的实用性，是当下机场公司面临的难题。本文通过分析机场公司全面预算管理现状，分析存在的问题和困境，提出相应的对策，探索符合 C 机场集团特点的全面预算管理模式。

2016 年C 机场集团实行属地化管理后，C 机场集团划归地方国资委管理，作为市属重点国有企业，C 机场集团肩负着建设国际航空枢纽，以及发挥“三个作用”的航空功能性平台的历史重任。因此在保证安全及服务质量的同时，也更加注重机场在推动社会和区域经济发展战中所发挥的作用，企业的经济效益不容忽视。

从自身看，C 机场集团通过“十三五”的“品质化”发展，已经在运输生产、安全服务、机场建设、改革创新、产业投资等方面形成高质量发展的能力素质。

但是，C 机场集团自身也存在一些严重制约发展的问题，收入低、成本高、亏损严重的困局将长期持续。如未充分挖掘存量资源价值导致收入未得到有效提升；人工成本、折旧费用、财务费用居高不下；各部门预算外事项较多；业务部门更多的关注绩效考核指标而忽略业务的合理性，这些问题影响了公司的持续健康发展。

自 2009 年正式启动全面预算管理工作，经过多年探索和预算理念培养，C 机场集团的全面预算管理理念得到公司各级单位及员工的广泛认同，给集团的经营管理带来一定的成效。随着 T3A 航站楼的竣工投用，折旧费用、财务费用、运营成本大幅增加，而营业收入需要随着产能释放逐步提升，收入与成本时间上的不同步造成长期的巨额亏损。

C 机场集团预算管理现状