【讲义文稿】探析集团型企业业财一体化体系建设

在目前的市场经济环境下集团企业作为中坚力量，建设业财一体化体系对于集团企业的稳步发展有着不可忽视的地位。通过业务部门和财务部门高效的融合，加速推进集团企业的高速良性发展，创造更多的利润空间，为集团企业的长远可持续发展奠定坚实的基础。

一、集团型企业业财一体化体系建设的必要性

第一，提高集团公司财务信息的质量。集团企业由于地域区域化管理的差别，财务人员个人专业素养参差不齐以及做账习惯的差异，集团公司和成员单位在会计核算、财务报表当中因核算口径的不一致、采纳使用的标准不同和业务信息延迟，信息平台录入的滞后等相关问题，通过业财一体化体系对业务活动的发生、核算，审核的环节根据集团公司的整体需求设定统一的核算标准，集团公司及各个成员单位核算口径保持一致，业务部门和财部门的信息及时沟通协调管理，让财务参与业务工作，业务懂得财务的流程，加深部门间的融合度，这样打破了传统的财务部门和业务部门各管一只的现象，把财务部门的会计信息的采集工作前置，财务部门能够随时了解掌握业务部门活动的进展，及时准确地掌握集团公司的最新最完整的运营管理状况，极大提升了集团公司的财务信息质量。

第二，提高集团公司管理效率。大多数的集团公司最初始的时候，财务部门都是业务发生后才知晓，也就只是简单的依据核算标准来核算相关的数据，和业务部门的交叉几乎很少，而业务部门在对财务工作的配合上也是有抵触的， 这直接影响集团公司在成本核算、绩效管理等业务方面的数据精准度。严重影响着集团公司的经营管理质量。故而整合集团公司的业务和财务资源，推进业财一体化体系的建设，能够最大限度地提升资源利用率，改变原有的业财部门的工作方式，将财务部门工作的重心从事后核算前置到事前参与、事中管控，事后落实，由被动的数据接收调整为主动的数据指引、管控，实施。给集团公司管理层提供了多维、更周全的数据支撑，极大提高了集团公司的管理效率。

第三，提高集团公司风险防控意识。业财一体化建设改变了财务管理的事后反应模式，使财务管理从业务流末端 走到业务流前端，以全过程的动态管理，参与到业务活动的环节当中。它不仅可以提升现阶段的风险防控效果，还可以确保各项经营活动有序开展，朝着理想化的方向顺利进行。业财一体化建设在打破财务、业务各自独立模式的同时，实现了财务部门监督业务部门所提交的数据及当前运行的情况，通过分析执行预算加大监管力度；在业务开展的全过程中， 有效融入财务管理，不仅能够第一时间了解业务整体运行情况，还能够以科学的评估方式，实现有效的内部控制，防控风险的发生，并对关键性环节提出切实的整改建议。